사우스웨스트 효과

 

추천하고 싶은 미국회사 Southwest Airline / 사우스웨스트 효과를 기억하라

- 케빈 & 재키 프라이버그 지음, 이종인 옮김

이 책은......

‘너츠(nuts)’는 미친, 파격적인, 기발한, 열광한다는 의미로 쓰이는 미국식 구어. 또한 사우스웨스트에서 기내식 대신 제공하는 ‘피너츠’의 줄임말이기도 하다. 이 책에서는 자기가 일하는 회사를 미치도록 좋아하는 사람, 자기가 하고 있는 일에 열광적으로 몰입하는 사람을 가리킨다.

 

- '사우스웨스트 효과'란?

양질의 서비스 제공과 저원가 정책 고수라는 모순을 동시에 해결하고자 한 사우스웨스트의 전략이 항공 업계 게임의 룰을 바꿔 놓은 현상.

 

 

새로운 Business Rule을 만들어 뛰어난 성과를 내는 '창조형 리더들의 창의적인 행보'를 다양한 사례와 함께 소개한 사우스웨스트 항공사는 국제노선 없이 미국 내 59개 대도시만 운항하는 미국 내 4∼5위권의 항공사이다. 9.11테러 이후 항공사 대부분이 감원 할 때 사우스웨스트 항공은 조종사를 추가로 고용할 정도로 테러 이후에도 그 가치를 발휘했다. 또한 창업 후 30년간 한 명도 정리 해고 한 적 이 없다. 직원들의 회사에 대한 충성도는 타의 추종을 불허한다.

 

저가 항공사답게 대도시 주변의 지방공항들을 (point-to-point)직항노선으로 운항하며 선착순 좌석제(지정좌석제 없음), 자동항공권 발매기(티켓 자판기로 발권), 티켓없는 탑승, 수하물 서비스 없음, 기내식 없음, 15분내 탑승 완료, 더블 마일리지 등의 승객서비스는 제한적 제공하지만 획기적이고 승객에게 재미를(Fun)주는 경영방침에 따라 기내에서 안전수칙을 랩으로 방송하거나 ,기장의 안내 방송도, `우리는 지금 방향을 잃었습니다. 그러나 목적지에는 매우 빨리 도착하고 있습니다.`라고 방송한다든지, 금연방송 "비행 중 담배를 피우고 싶은 분도 비상구를 열고 나가 지상이 훤히 보이는 날개 위에서 피워 주시길 바랍니다" 영화 '바람과 함께 사라지다'(gone with the wind)를 관람하도록 조치됩니다.????(어느 개그방송의 한 장면 같지만 실제 상황이다. 승무원이 승객들에게 비상구의 위치를 알려주는 중요한 상황인데 모두들 깔깔 거리느라 정신을 못차린다.)라고 하여 승객들로 하여금 재미를 주는 항공사로도 유명하며, 기내식을 주지 않고 간단한 스넥류나 땅콩 등을 주고 또 비행기 도장도 취항지의 특색에 맞춰 737기 기체를 범고래 모양으로 도장한다든지 미국적 향토색이 짙은 각 주의 상징들의 문양을 도색하기도 한 항공사다

 

저가전략으로 미국 항공업계의 전설이 된 사우스웨스트 항공사(SWA)

사우스웨스트 항공은 우리나라보다 미국에서 더 유명한 기업이다. 흔히 우리에게 익숙한 아메리칸 항공, 유나이티드 항공과 달리 국내선만 운영하는 작은 업체이기 때문이다. 그런데 전 세계의 업계나 학계가 이런 사우스웨스트 항공에 열광, 벤치마킹하고 있다.(국내 제주항공, 한성항공 등)다른 항공사들이 파업 등으로 장기간 고질화된 문제를 안고 있는 반면 이 항공사는 예외적으로 지속적인 성장을 하면서 높은 수익을 올리고 있다고 한다. 사우스 웨스트는 노조와 회사가 협력하고 다시 각각의 구성원들이 서로 협력하여 타 기업에 모범이 되는 회사로 꼽히고 있다. 또 그 바탕으로 청소원에서 출발해서 공항 책임자까지 승진한 사람도 있다고 한다. 군대식으로 운영되는 다른 항공사라면 꿈에도 꾸지 못할 현실을 기존의 Rule을 거부하고 새로운 룰을 만들어 뛰어난 성과를 내는 '창조형 리더'의 전략!('매버릭') 즉, 높은 성과만을 위해 노력하지 않고, 과감한 Agenda를 옹호하고 날카로운 비판을 업계에 가하며 경쟁우위를 창출한다. 고객만족을 이끌어내고 직원들의 에너지를 북돋우며 사업방향을 명확하게 결정하도록 해주는 참신한 접근방식을 취한다. 사업방식을 이야기할 때, 틀에 박힌 어휘나 표현 대신 독특하고 진정성 있는, 또는 기이한 방식을 선택 한다 .

 

2001년 미국테러사건으로 항공사들이 대폭 매출 감소와 적자가 불가피하지만 SWA는 매출 증가와 흑자를 낸다. 왜냐면 고객들이 큰 공항을 다니기 때문에 테러 위험성이 큰 대형 항공사를 기피하고 소도시 위주로 다니는 SWA를 선호하고 있기 때문이다. 바로 틈새시장의 파수꾼이다. 미국 내 재미있는 직장 1순위 사우스 웨스트는 매출 면에서는 1위가 아니지만 그 가치 면에서는 독보적인 1위를 고수하고 있다.2002년에는 주식의 시가 총액이 다른 항공사들의 시가를 모두 합한 거보다도 더 많았다. 할로윈 데이 에는 승객은 가방을 싣는 머리 위 짐칸을 조심해서 열어야 한다. 분장을 한 승무원이 누워 있다가 소리를 지를 수도 있기 때문이다. fun경영으로 유명한 사우스웨스트 항공 기내에서는 이렇게 모든 일이 웃음으로 이루어진다. 사우스웨스트 항공은 미국 내 초저가 항공사라는 이름을 걸고 출발 했다. 티켓가격을 낮추기 위해 비싼 기내식과 고급 서비스를 없애고 물과 탄산음료만을 제공한다. 하지만 그들은 고객이 어쩔 수 없이 싸구려 비행기를 탄다는 생각을 버리게 만들었다. 저렴한 요금과 더불어 '재미있고 친절한 고객 서비스'를 만들고 있기 때문이다. 승객들이 비행기를 탈 때부터 비행을 마치고 공항을 나갈 때 까지 사우스 웨스트 항공의 웃음 서비스는 계속된다. 승무원들은 칵테일을 주문한 중년의 승객에게 너무 어려 보인다며 신분증을 보자 하고, 땅콩을 주문한 승객에게 오히려 땅콩을 나눠주라고 시킨다. 다른 항공사 비행기에는 다 있는 모니터가 없는데도 승객들은 불평 한마디 없다. 영화보다 기내 웃음 서비스가 훨씬 재미 있기 때문이다. 공항 검색대에서 대기 시간이 길어지면 승객들은 불만을 토로하지만 사우스 웨스트 항공을 이용하는 승객들은 그럴 시간이 없다. 비행기가 연착 되거나 공항 사정으로 출발이 지연되면 탑승구 앞에서 '게이트 게임'이 진행된다. 게임에서 이기면 상품도 받는다. 승객들에게 웃음 서비스를 전하는 사우스 웨스트 항공은 지난 18년 동안 고객 불만이 가장 적은 회사로 꼽히고 있다. 지금도 대형 항공사가 선호하지 않는 중소 도시를 잇는 노선을 계속 개발하며 저렴한 가격에 유머 넘치는 서비스를 제공하고 있다.

차별화 전략 설정, 새로운 아이디어 발휘 환경 조성, 고객 연결, 최고의 인재들이 최상의 성과 달성하도록 유도' 등 조직의 리더들이 늘 맞닥뜨리지만 풀지 못해 난감해하는 문제들과 함정들을 속 시원히 밝혀준다. 각기 다른 역사, 문화, 비즈니스 모델을 보유한 32개 조직의 전략, 프랙티스, 리더십 스타일을 분석한 결과물이다. 사우스 웨스트 항공사는 독특한 아이디어와 파격 경영, 가족 문화 창출로, 부침이 심한 항공업(걸프전, 9.11사태, 최근의 금융위기 등)에서 단 한번도 적자가 없던 회사, 창업 이래 30여 년간 최고의 수익을 낸 회사, 미국에서 가장 일하기 좋은 10대 기업으로 유명하다.

 

이에 사우스웨스트 효과란 양질의 서비스 제공과 저 원가 정책 고수라는 모순을 동시에 해결하고자 한 사우스웨스트의 전략이 항공 업계 게임의 룰을 바꿔 놓은 현상을 말한다. SW사는 '유머 감각이 있는 사람을 고용하라'는 인사 원칙을 가지고 있다. 사우스 웨스트 항공사의 채용기준 은 생기발랄하고 고객에 집착하는 직원들을 채용하고, 보상하고, 승진시키고 있다. 이와 같은 유머 감각은 이해관계가 얽힌 항공사 회장과 법정싸움대신 팔씨름으로 단판 내는 광고에서 극명하게 드러난다. 항공기에 범고래 모양의 페인트칠을 해놓거나 기내 여승무원이 트렁크 속에서 갑자기 튀어나오는 깜짝쇼는 비용을 많이 들이지 않고 아이디어로 회사를 홍보해온 대표적인 예다. 또 이런 아이디어가 현실화 될 수 있었던 것은 자율의 바탕 위에 책임을 지게 하는 독특한 SW사만의 기업문화가 있었기에 가능한 일이다

 

사우스웨스트는 자사가 비즈니스를 수행하고 있는 다양한 플랫폼들에 맞춰 IT 작업을 대략 15개의 팀으로 나눴다. 여기에는 웹사이트, 우수고객과 공항 시스템, 매출 보고, 예약 엔진 및 예약 시스템 등이 포함된다. “무언가를 배포할 때, 우리는 그것을 우리의 모든 고객 접점에 배포한다”고 마샬은 말한다.마샬은 그 프로젝트의 비용에 대해서는 밝히지 않는다. 하지만 리거시 시스템들을 바꾸기 위한 작업은 항공사가 짊어져야만 하는 짐이라고 에어세이빙스의 베자르는 말한다.

 

파격적인 경영으로 항공산업 게임의 법칙을 바꾼 '사우스웨스트' 이야기!

▲’마음전쟁’에서 승기 잡아야 생존한다

▲공생과 공영의 철학이 중요하다

▲위기 초기대응 리더가 앞장서라

▲위기 극복의 7계명을 명심하라

▲역발상의 대담한 조치를 하라

 

확실히, 사우스웨스트는 학력, 기술, 출신보다 사람의 태도를 중시 여긴다.“비행기를 조종할 수 있는 사람은 많지만, 좋은 태도를 가진 사람은 많지 않다.”좋은 태도를 지니고, 친절하게 고객을 대하며, 상대를 즐겁게 해 주는 유머감각은 일류인재의 조건이다. 왜냐하면 기술은 교육을 통해 익히면 되지만 태도는 그러하지 못하기 때문이다.

 

.사우스웨스트 항공(SWA)에 대한 찬사는 이루 말할 수 없이 많다. 30년전인 지난 71년 SWA는 겨우 3대 비행기로 텍사스 내 3개 소도시에서 처녀 출항한 SWA는 이제 미국 전역 52개 도시에 취항하는 2백65대의 항공기를 지닌 항공사로 미국 4위의 항공사로 확실히 자리 매김을 하였다.

 

사우스웨스트는 3가지 목표를 정했다.

첫째, 모든 항공권 소지자에게 탑승 등급을 지정한다.

둘째, 먼저 탑승하려면 10∼20 달러를 내야 하는 선택권을 고객에게 준다.

셋째, 비즈니스 셀렉트 회원(사우스웨스트의 우수 고객)에게는 우선 탑승권을 준다. 이런 목표를 달성하기 위해, 사우스웨스트는 많은 후방지원 시스템들을 여러 가지 서비스 중심 아키텍처(SOA)로 대체하고 있는데, 일례로 SAP 파이낸셜과 인사 애플리케이션을 토대로 한 것을 들 수 있다.

 

 

사우스웨스트의 성공 전략을 모방하기는 쉬워도 그 실행은 쉽게 모방되지 못한다. 겉모습만 모방해서는 결코 1등이 될 수 없다, 남들이 이룬 성공은 쉬워 보이지만 그 속을 들여다 보면 그만큼의 노력과 숨은 땀이 배어 있음을 알 수 있게 된다.

 

 

ㅇㅇㅇ 사우스웨스트 항공사의 인재 채용기준 ㅇㅇㅇ

 

“우리는 남의 말을 잘 들어주고, 다른 사람을 생각하고, 미소를 잘 짓고, ‘감사합니다’라는 말을 할 줄 아는 다정한 사람을 찾습니다.”라고 사우스웨스트 고객담당부사장 콜린 바레트 (Collen Barrett)는 말한다.

 

SW사의 너츠 마인드란 어떤 것일까?

-제품의 가격을 최저선으로 유지한다.

-고객은 두 번째라고 생각한다.

-회사의 주요 법률 문제를 팔씨름으로 결정한다.

-‘우리 회사에서는 반바지를 입고 출근해도 무방합니다’라고 광고한다.

-3천만 달러나 하는 회사 비행기에 범고래를 그려 넣는다.

-회사 정책을 수립하기보다 파티 계획을 짜는 데 더 많은 시간을 쓴다.

-‘혼자서 다 해치우는’ 리더십은 과거의 유물이라고 생각한다.

 

세계 최대의 보험제국이며 2008년 글로벌기업 순위 18위인 AIG가 증시상장 폐지의 위기에까지 몰리고, 기업제국 미국을 대표하는 GM과 시가총액 기준 세계 1위 기업이었던 CITI가 몰락하는 모습을 보이고 있는 현재의 위기는 금융에서부터 전산업, 전세계에 걸쳐 동시에 불어 닥친 전대미문의 경제위기임에 분명하다.

누구도 비껴 나갈 수 없는 위기 상황. 이제는 이러한 위기를 어떻게 돌파할 것인가에 대한 고민이 필요한 시점이다.

임진왜란으로 전국이 초토화되는 풍전등화의 시기에 남아있는 12척의 배를 이끌고 왜군 133척을 무찌른 이순신장군은 어떻게 ‘승산 없는 전쟁’에서 승리할 수 있었을까.

그것은 바로 ‘마음전쟁’에서 이길 수 있었던 3가지 이유가 있었기 때문이다.

우선, 승리의 비전과 대의명분을 분명하게 제시했다. 풍전등화의 조선을 지키자는 명분과 조선수군 최후의 보루라는 의식이 있었다. 두 번째는 솔직함과 사즉생(死卽生)의 각오다. 악조건을 뛰어넘을 특별한 각오와 전략이 가장 큰 무기였다.

세 번째는 솔선수범의 약속이다. 대장선이 최전선을 지키겠다는 확고한 약속을 지켰다.

조선을 지키자는 대의명분, 의 각오, 솔선수범을 통해 두려움과의 마음전쟁에서 이겼기 때문이다. 김유신이 황산벌에서 결사항전의 의지로 맞선 백제의 계백장군을 이길 수 있었던 것은 먼저 기 싸움에서 승전의 계기를 마련했기 때문이다. 조카인 화랑 관창을 희생함으로써 신라군의 전의를 자극했다. 또 적의 약점을 면밀하게 파악해 이를 적극 공략한 것이 주효했다.삼국지의 덕장 유비는 조조의 공격을 받아 전멸당할 지 모르는 위기에서도 모든 백성들을 데리고 탈출을 감행하는 포용과 공생의 철학을 통해 백성의마음을 얻는데 성공한다.

2001년 9.11테러로 미국 항공업계가 전례 없는 불황에 직면했을 때 사우스웨스트항공은 한 명의 직원도 해고하지 않고 경영위기를 극복했다. 직원 해고를 피하기 위해 창립 이래 지속하던 ‘무차입 경영정책’을 포기하고 10억달러를 차입했다. 이를 통해 직원들의 자발적인 헌신과 서비스 정신을 이끌어냈다. 스타벅스 역시 9.11 테러 직후 매장 관리자들이 자발적으로 부상자들과 구조대원들에게 커피와 음식, 쉬어갈 의자를 제공하면서 미국인들의 아픔을 달래주고 고객들의 신뢰를 회복했다. 이렇듯 조직원과 고객의 마음을 얻는 ‘마음전쟁’에서 승리해야 생존전쟁의 시기에 위기의 리더십은 효과를 거둘 수 있다.

 

위기가 발생하면 조직원들은 리더가 상황을 어떻게 파악하고 있는 지, 위기를 극복할 자신감과 전략이 있는 지 궁금해 한다. 이때 리더가 앞장서서 위기를 극복하는 솔선수범의 자세를 보여줘야 조직원들은 안심하고 따라온다. 이는 위기의 상황에서 사즉생의 리더십이 없으면 조직과 고객의 공감을 얻을 수 없다는 반증이다.

1959년 BMW가 경영악화로 도산위기에 처했을 때 대주주인 헤르베르트 퀀트는 바이에른주정부에 “단기융자를 지원해 준다면, 모든 사재를 털어 BMW지분의 과반수를 사들이겠다”고 호소했고, 주정부의 융자 지원 후 전 재산을 털어 과반수의 지분을 사들였다. 이를 계기로 종업원의 지지를 이끌어 내고 결국 BMW는 극적으로 회생했고, 세계굴지의 자동차 회사로 성장했다. 반면 최근의 금융위기로 파산위기에 몰린 AIG는 미국 정부로부터 구제금융을 받는 상황에서도 임직원들에게 2억달러가 넘는 성과급을 지급하는 등 ‘보너스 잔치’를 벌였다. 그러나 국민여론이 악화됐고, 결국 경영진 11명이 사퇴했다.

 

1982년 미국 시카고에서 타이레놀 독극물 사건이 발생했다. 당시 CEO인 제임스 버크 회장은 즉각 위기 대응팀을 구성하고 24시간 이내에 시카고뿐만 아니라 미국 전역의 제품을 회수하는 대담한 조치를 취했다. 막대한 비용이 발생하는 ‘무모하고 바보같은 조치’라는 비난이 있었지만, 이 사건을 계기로 고객들로부터 엄청난 신뢰를 획득했다. 닛산은 시장점유율 하락과 엄청난 손실 등으로 파산위기에 직면했다. 이에 카를로스 곤 회장은 1999년 닛산 회생을 위한 ‘대담한 계획’을 수립, 실행에 옮겼다. ‘평생고용’으로 대표되는 일본식 경영, 즉 ‘익숙한 것들과의 결별’을 통해 2000년 56억달러 적자인 기업을 1년만에 3720억엔의 흑자가 나는 기업으로 탈바꿈시켰다. 조직원들과 위기의식을 공유하고 위기극복의 강력한 의지를 보여주는 대담한 실행은 고객과 직원의 마음을 얻을 수 있는 강력한 무기이다.

 

 

조직원의 마음을 움직였다면 본격적으로 ‘위기극복을 위한 7계명을 바탕’으로 생존전쟁에 돌입하라. 먼저 위기 대응팀을 가동하라. 최악의 상황을 중심으로 시나리오를 구성해 조기에 위기대응팀을 구성, 집중적인 위기관리 활동을 수행해야 한다.

다음은 조직과 인력을 신속히 정비해야 한다. 가장 위급한 곳에 최상의 전력을 투입하면서 조직내 전략적, 구조적, 기능적 비효율을 제거해야 한다. 삼성전자는 올해 초 예상을 뛰어 넘는 대규모 조직개편을 단행했다. 본사와 6개 총괄, 10개 사업 등 3단계로 이뤄진 조직 계층을 2개 부문, 10개 사업부로 개편하는 등 선제적 조직개편을 통해 조직내 건전한 위기의식을 조성했다. 소탐대실하지 마라. 비용절감의 효과와 파급영향에 대한 철저한 손익분석이 필요하다. 단기적 효과만을 고려한 비용감축은 근본적 체질개선 효과가 작다. 장기적 관점에서 미래 경쟁력 향상을 위한 전략적 비용관리가 필요하다. 자잘한 것을 줄이려다 직원들의 반발과 불신을 초래한다. 아무리 명분이 좋아도 일방적인 희생을 강요하면 불신과 반발을 부른다. 고통분담의 목적은 고용안정과 인건비 절감을 동시에 추구해야 한다. 이 과정에서 경영진의 선제적 고통분담이 직원들의 공감대 형성에 효과가 크다. 인적 구조조정은 생존을 위한 최후의 수단이다. 따라서 인위적인 구조조정을 위해서는 충격 완화를 위해 단계적으로 실시해야 한다. 위기 상황을 극복하는 과정을 노사 신뢰 재구축의 계기로 삼아야 한다. 노사협력을 통한 위기극복의 경험은 회사의 가장 큰 자산이 된다. 구조조정의 부작용과 후유증은 조기에 치유해야 한다. 구조조정을 실시할 경우 조직 아노미현상을 비롯해 조직 무기력증, 조직 기억상실증, 조직 기능부전증 등 후유증이 나타날 수 있다. 따라서 각종 의사소통 채널을 가동해 ‘현장의 소리’를 청취하고 생존자 신드롬과 각종 누수현상을 차단하면서 조직분위기 쇄신을 위한 대화합 조치를 취해 조직의 안정을 이끌어내야 한다. (끝).